Otwartość
Uniwersytet nie jest luźną federacją wydziałów i jednostek. Jest całością, w ramach której istnieją struktury wewnętrzne i dzięki którym łatwiej realizować wspólne cele. Decentralizacja Uniwersytetu i autonomia wydziałów ma służyć sprawniejszej i prostszej organizacji kształcenia oraz badań, ale nie może być mechanizmem zamykania się w swoich dyscyplinach, wznoszenia barier wewnętrznych i rozpadu naszej społeczności na grupy i grupki dążące do realizacji własnych interesów, podziału na „my” i „inni”. Zaczynamy dostrzegać, że dziś tożsamość uniwersytecka została zdominowana przez tożsamości wydziałowe lub wręcz instytutowe. Jej ożywienie to jedno z najważniejszych zadań, przed którym stoimy, a obchody 200-lecia to szczególna okazja, by sobie o niej przypomnieć.
Drugim ważnym zadaniem jest zachęcanie do otwartości. Brak otwartości wewnętrznej skutkuje organizacyjnymi przeszkodami we współpracy między jednostkami i zjawiskiem „chowu wsobnego”, a to dziś największe zagrożenie dla naszej pozycji na świecie. Trudno znaleźć w Polsce kogoś, kto nie słyszał o Uniwersytecie Warszawskim, ale niełatwo znaleźć tych, którzy potrafią wymienić choć połowę jego wydziałów. Jako Uniwersytet możemy wypowiadać się na ważne tematy, a nasz głos się liczy w środowisku akademickim i poza nim. Jako pojedyncze wydziały jesteśmy skazani na rolę co najwyżej skromną. I w nauce, i w kształceniu unikalna siła Uniwersytetu ujawnia się najpełniej, gdy jego wewnętrzną różnorodność potrafimy połączyć z umiejętnością współdziałania.
Wtedy można tworzyć ciekawe kierunki studiów, podejmować ambitne wyzwania i zajmować się tematami nurtującymi współczesnych ludzi i społeczeństwa. W złożonym świecie coraz cenniejsza jest interdyscyplinarność i umiejętność widzenia zagadnień z wielu perspektyw, łącząca szerokie spojrzenie z ekspercką wiedzą z wielu dziedzin. Wymaga to umiejętności tworzenia zespołów i pracy zespołowej. Gdy takich umiejętności nie mamy, przypadają nam role uboczne bądź pomocnicze.
Również na programy studiów warto spoglądać z perspektywy kandydatów, studentów i absolwentów. Popularność kierunków wspólnych i studiów międzykierunkowych oraz międzyobszarowych, a także sukcesy ich absolwentów pokazują, że warto wychodzić z programami poza wąskie ramy wydziałów czy instytutów. W dyskusje o programach warto więc zaangażować i studentów, i absolwentów, którzy mogą wnieść do rozważań ciekawe spostrzeżenia.
Co to wszystko oznacza dla organizacji Uniwersytetu, jaka powinna ona być? Moim zdaniem: płaska (bez wielopiętrowych hierarchii), przejrzysta, sprawna, elastyczna (dostosowana do funkcji i łatwo adaptująca się do nowych zadań), sprzyjająca otwartości i współpracy, demokratyczna i opierająca się na etycznych zasadach zarządzania.
Dotyczy to zarówno administracji centralnej, jak i wydziałów, jednostek pozawydziałowych oraz wspólnych przedsięwzięć – transdyscyplinarnych czy ogólnouczelnianych. Uniwersytet jest duży i bardziej różnorodny niż się zwykle uważa. Jest bardziej podobny do skomplikowanego ekosystemu niż do wyrafinowanej maszyny. Podejmowane na uczelni decyzje organizacyjne muszą więc opierać się na rzetelnej wiedzy, dobrej analizie i głębokim namyśle. Przyjęta niedawno „Średnioterminowa strategia Uniwersytetu”*** stanowi tu dobry punkt odniesienia.
Wyzwania i rozwiązania
Przez ostatnie cztery lata – m.in. dzięki spotkaniom z różnymi grupami naszej społeczności, zebraniom z dziekanami, pracom nad strategiami jednostek, dyskusji z samorządami studentów i doktorantów – udało się zdiagnozować kilka fundamentalnych wyzwań organizacyjnych wymagających kompleksowego rozwiązywania.
Najpilniejszym spośród nich jest ulepszenie komunikacji wewnętrznej tak, aby poprawne i kompletne informacje docierały do wszystkich. Musimy lepiej wykorzystywać współczesne narzędzia komunikacji i informacji, bo bez rzetelnej informacji studenci ani pracownicy nie mogą podejmować trafnych decyzji, ani nie można wprowadzać dobrych zasad działania.
Następnym wyzwaniem jest jasny podział obowiązków i zadań między administracją centralną a jednostkami uniwersytetu, szczególnie administracją w jednostkach. Dziś ten podział nie zawsze idzie w parze z podziałem uprawnień, wywołując spory kompetencyjne. W wielu obszarach działania Uniwersytetu ten problem został już zanalizowany.
Teraz pilnym zadaniem jest przygotowanie rekomendacji, które pozwolą na to, by pomysłowość pracowników służyła ważniejszym celom niż pokonywanie biurokratycznej mitręgi, a sprawy studenckie mogły być załatwiane sprawnie.
Warto też wspomnieć o niedostatku kultury konsultowania decyzji i reguł działania z tymi, których one dotyczą. Częściowo wiąże się ona z niedoskonałością komunikacji, częściowo wynika z niedostatku zainteresowania sprawami ogólnouniwersyteckimi lub wiedzy o nich, częściowo ze wspomnianych wcześniej kwestii organizacyjnych. Szersze, przemyślane wykorzystanie nowoczesnych narzędzi informatycznych ograniczy nieprzewidziane skutki uboczne wprowadzanych regulacji.
Powyższe wyzwania organizacyjne wyraźnie ujawniają się przy uruchamianiu uczelnianych systemów informatycznych, niezbędnych dla instytucji tak dużej, jak nasza. Bez nich informacje są rozproszone, a różne działania niepotrzebnie powtarzane. Jednak systemy informatyczne nie przyniosą rozwiązań, gdy problemy tkwią w sposobie organizacji. Znamy to z USOS-a, ale można to też prześledzić na przykładzie wprowadzania zintegrowanego systemu zarządzania uczelnią (SAP ERP), który w pierwszej kolejności obejmuje księgowość, płace i administrację pracowniczą.
Od 1 stycznia 2016 roku ten system uruchamiany jest pilotażowo w trzech jednostkach (na Wydziale Filozofii i Socjologii, w Interdyscyplinarnym Centrum Modelowania Matematycznego i Komputerowego oraz w Centrum Sportu i Rekreacji) równolegle do dotychczasowych narzędzi. Doświadczenia z tego pilotażu pozwolą lepiej i sprawniej rozszerzyć działanie SAP na cały Uniwersytet. Na początku będzie więcej pracy i wysiłku, ale w przyszłości ten system będzie dla nas ułatwieniem, szczególnie po planowanej rozbudowie o kolejne moduły, m.in. wspierające zarządzanie nieruchomościami, prowadzenie projektów, rozmaitą sprawozdawczość i inne działania administracyjne, zarówno na wydziałach, jak i w biurach centralnych. Będzie to pierwszy system na naszej uczelni, który ułatwi kierowanie, a nie tylko administrowanie.
Budżet obywatelski
Chciałbym też, aby od najbliższego roku uruchomiony został budżet partycypacyjny – coroczna kwota pieniędzy przeznaczana na oddolnie zgłaszane inicjatywy, o których wyborze decydowaliby studenci i pracownicy. Pozwoliłoby to wspólnie wprowadzać ulepszenia w sprawach, które trudno dostrzec z perspektywy władz uczelni czy jednostek.
Standardy etyczne
Pisząc o różnych aspektach organizacji, chcę szczególnie zwrócić uwagę na jeden aspekt: etyczne zasady postępowania. Uniwersytet może działać dobrze tylko wtedy, gdy stosuje wysokie standardy wobec wszystkich grup i członków naszej społeczności oraz partnerów z zewnątrz, a także gdy jest wiarygodny. Musimy działać w sposób uczciwy i budzący zaufanie, obietnice muszą być wypełniane, relacje międzyludzkie powinny być koleżeńskie i oparte na wzajemnym szacunku, mistrzowie muszą dawać przykład, a uczciwość nie może ustępować przed chęcią prostego zakończenia sprawy. Cenimy autonomię i słusznie domagamy się jej szanowania, ale spoczywa na nas odpowiedzialność za przestrzeganie wysokich standardów postępowania.